網站互動技術的進展

CNET授權採用NYTimes文章:James Fallows‧郭文興譯  2005/05/26

每個上網的人一定都有過這種讓人喪氣的類似經驗。

上星期我在美國明州阿坡里市,由於飛機誤點而要多等三個小時,這還不是讓人喪氣的地方。真正令人喪氣的,是我想用手提電腦連上機場提供的無線網路。要連上這個無線網路,必須要在螢幕上填寫一個註冊表單,要填上姓名、住址、電話、電子郵件、信用卡訊息,以及在網路上要使用的名稱。

我按下「送出」鍵──兩秒以後系統回應說已經有人使用這個使用者名稱,可能是其他人用了,也或許是自己上次來過這個鬼地方可是我忘了。但因為表單的所有欄位又變成空白,我必須把整個填過的表單重填一次,然後祈禱下次我選的名字可以用。

這種不便在某種程度上反映了網頁設計的怠惰與未完成。多年前程式設計者就已經知道要使用
「系統快取」或「系統暫存」功能。輸入的資訊裡面,除了那些造成問題的欄位之外,比如我選的使用者名稱,與需要保護的欄位,比如密碼或信用卡號等等之外,都應該要存到快取跟暫存裡面。不使用這種快取功能,而草率製造的網頁,數量多到令人沮喪。你一定也碰過這種要改任何輸入文字時需要整個重來的網頁。

但是在機場遇到的這個小問題,讓人聯想到使用網頁的基本概念。一直以來,網頁的使用都是網際網路的最大限制之一,但已經有很不錯的跡象顯示目前的狀況將要改變。

網站的互動功能,可以說是一種古早時代冗長流程的現代快速版本。舉例來說,如果你到公家機關或銀行辦事,你填好一張表格拿給職員或出納,最終會得到一些回應。這就是目前大多數網站的工作方式。你在網頁上輸入資料,借由按下「輸入」或「繼續」,或是按下某個連結,將資料送給遠端的電腦。最後電腦會回傳一些資訊。所送回的網頁往往像是你從職員那裡拿回的表格一樣是靜態的。如果你想要更多其他資訊-比如新的搜尋結果,或在其他日期的其他航班-你就必須要送出另一個要求,等待另一個回應。

這些浪費的時間雖然並非真的很多。但在只有幾項資料要改變,就必須要重傳整頁資料的這種情況下,的確會消磨使用者上網的動力。這種問答式的流程會讓人想到古早時期,將資料送到大型工作站等待其處理的情形。在目前的網站上,至少有一半以上放在「購物籃」裡的商品從未結帳。原因之一便是傳統的網站結帳流程十分累贅麻煩。

最近這三個月來,一些現存的相關技術,給予了網站全新感受,因而造成網路上一些騷動。要看看這些騷動所為何來,最簡單的辦法就是上Google Maps去看看。

在網站maps.google.com上,你可以看到美國境內任何一處的衛星照片。然後你可以按住地圖,往東邊或西邊捲動,也可以使用左右鍵達到同樣效果。大多數的地圖程式裡,當你捲動範圍超出原來地圖邊界時,就必須要暫停等待網站傳回該區域的資料。但如果使用Google的地圖程式,你可以持續向東或向西捲動,可以超出任何範圍,也可以在任何地點縮放。雖然該地圖的精密度依地點而異,但使用的經驗讓使用者感覺像是在登入時就已經收到所有地圖一樣的流暢。
當然該網站並不可能真的如此做。這個系統其實使用了兩個基本的技巧,讓他看起來像是你在電腦上擁有所有的地圖資訊。第一個技巧是非同步的資料更新-就是在系統等待你送出新的要求時,會將你可能要求的資料都先預存至你的電腦,比方目前地圖的邊緣部份。另一個技巧就是選擇性的更新資料,系統只更改跟目前資料不同的部分,而不是重新讀取整個網頁。

以這兩個技術作為主體,然後再與其他元件整合的網頁設計方法,在二月時,被顧問公司Adaptive Path的Jesse James Garrett命名為Ajax技術。然而該名稱本身就有極大的爭議。雖然該名稱在三月的華爾街日報上就已眾所皆知。但軟體公司Macromedia的副總David Mendels表示應該要叫「Rich Internet Applications」(多樣化網際網路應用),而Google的專案管理總監Georges Hank認為應該要叫「Rich Web Application」。微軟平台策略部的總經理Charles Fitzgerald則表示,這樣一個聰明的工程師早已使用多年的工具,並不需要一個特定的名稱。不管名稱為何,所有相關的軟體陣營似乎都同意兩件事。

第一件事就是,「較多樣化的」網站可以提供更加滿意的使用經驗,不只限於給線上購物使用。Macromedia公司提供類似於Ajax的Flash技術,該公司的副總Mendels舉了幾個實例,比如油漆公司Serwin-Williams的網站,使用者在網頁上調出顏料的各種色調,看看這些顏料塗到他們房子的門窗上面後看起來如何。

總而言之,他強調使用這些「較多樣化的」網站的感受,會變得愈來愈像在你自己的電腦上面執行程式一樣。舉例來說,Gmail,也就是Google的電子郵件服務,現在可以執行更多複雜的郵件編輯功能,而購物網站也可以在使用者更新資料時,立即重新計算總價跟運送的費用,就好像電腦裡的試算表一樣。這個技術的關鍵就在於網頁會自動的更新,而且只有特定的部分會改變。而對在機場的我來說,若網頁使用了該種技術,便可以在我嘗試使用者名稱時立即顯示該名稱是被允許或拒絕,而不會影響到螢幕上其他欄位的資料。

大家所同意的另一點,就是瀏覽器市場的差異性──Internet Explorer,Firefox,Opera跟其他的瀏覽器,讓設置一個可以在每種瀏覽器上運作的「多樣化」工具難上加難。而Mendels認為解答就是他們公司可以在任何平台上執行的Flash技術。而微軟的Fitzgerald則表示解答是被包含在下一版視窗Longhorn的一組執行工具Avalon裡面。接下來一定會有愈來愈多關於這種競爭──不管是使用者方面或是公司方面的競爭──的新聞報導。

最後則是關於Google空照圖的相關資訊。上個月我提到有小部分的美國國土照片反常的模糊。模糊的地方並不是美國中情區的總部(中情區總部的照片清楚到可以看到停車場車輛的顏色)。也不是堤防或是電廠等等神秘的區域。地圖的有些地方比較清楚,有些地方比較模糊,是因為衛星照片的品質會依地點而有所不同。

而美國白宮與兩棟相鄰建築的屋頂,的確被使用影像軟體Photoshop處理過,以隱藏保護系統的所在位置。而州議會大廈的外觀也經過模糊處理,但整個輪廓還是相當清楚。但是如果你想看看真正的偽裝長什麼樣子,可以將華盛頓特區的Observatory Circle部分放大,那是副總統Dick Cheney的住所。

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重視「化繁為簡」的領導能力

[ 商業周刊 ] 重視「化繁為簡」的領導能力
石滋宜 2002-08-23
「我們的未來並不在未來,未來是在今天,如果今天我們不做準備,到未來才開始準備當然是來不及,所以領導者必須把這樣的觀念,從現在起就要傳遞給他們。」但,在我輔導企業的經驗裡,卻發現有些領導者本身學識涵養很足,但其員工常常聽不懂他的意思,造成溝通的障礙,這是什麼問題呢?

我發現有很大原因是,這些領導者常說得多又雜,犯了無法「言簡意賅」的毛病,換言之,就是缺乏「化繁為簡」的能力。我相信,在現在資訊爆炸的時代,身為領導者光是得到資訊並沒有多大作用,必須自己消化吸收後,將有用的部份傳遞給部屬,我也相信,一個優秀的領導者背後都有一套非常深層的信仰,但是他告訴部屬的話,則應該用最簡單的描素或適切的比喻,讓每一個員工都能夠瞭解、服膺,而努力的朝著那一個方向來努力。

.事實上,如何把複雜的事變簡單,是當今一流領導者共通的標準。我在奇異的老長官前總裁傑克.威爾許,就是這種典型。他在1980年代上任後五、六年,有感於這是一個龐大的官僚機構,乃要推動大力改革,但遭遇員工的阻力很大,成效不彰;因而如何把他的理念使員工明白接受,成為他苦思的課題。在一次海邊渡假中,他一望無際的海景觸動了靈感,想到「boundaryless」(無疆界)一字,作為他告訴員工組織變革的核心價值,簡單明確的建立起員工變的意識,也造就了日後維繫世界第一的基礎。

很多人聽完我的演講,也會問:你是如何把這麼複雜的東西說得那麼清楚、簡單。我總告訴他們:

一、用新眼睛:我常說「自己像三歲」,這個意思是用新眼睛看世界,時時吸收新的觀念。
二、用心:將你所汲取的資訊融會貫通,你就懂得用簡單的話說出別人認為是很難的東西。反之,如果說不出來,則可能要再思考反省到底懂了沒有。
三、關心:無論在演講或輔導企業的場合,我總是秉持「關心人、關心地球、關心明天」的信念,也常比喻自己是「新思維模式的拓荒者」,替顧客設想,無形中更增加「化繁為簡」的能力。

NEXT CEO – 老闆眼中的明星

[ 商業周刊 ]
你的名字已列在CEO候選人的名單上嗎?你,有機會嗎?

在證券界,日盛集團有一張無形的CEO候選人名單。

七月四日下午,日盛集團召開經營委員會,六個人參加會議。日盛集團今年下半年的重大事務在這個會議中,以合議的方式形成決策。

參加會議的六個人,除了總裁陳國和之外、還包括日盛金控總經理趙永飛等人。陳國和說:「經營大企業太辛苦了,我計畫一年到一年半之後就交棒。日盛集團下一個世代的領導人將會在這個經營委員會中產生。」

日盛集團總資產新台幣三千零八十億元、員工總數三千七百人。陳國和無意把棒子交給自己的孩子,他的大女兒陳品穎以藝名「關穎」走入影劇業,二女兒陳姿穎還在美國念書。他決定以經營委員會這種集體領導的方式,選出下一個階段的領導人。

「集體領導」選出接班人
日盛陳國和、鴻海郭台銘…十三家企業有六家採用,在台灣民營製造業龍頭鴻海精密董事長郭台銘的腦子裡,也有一張CEO候選人名單。

郭台銘計畫六年之後交棒,他已經在六月十日的股東會中表示,鴻海將在近期內把內部事業群擴張為二十個(目前已有八個產品事業群),每個事業群都有一個總經理(郭台銘原本計畫七月份公布總經理名單,但因內部作業的緣故,名單尚未公布)。這一批總經理將是CEO的候選人,也將展開一場內部競賽。 郭台銘說:「我的接班人一定要有一個負責任的特質,這是最基本的。至於其他的個人特質,我並沒有什麼要求,重點是他要把業績做出來,每年的業績必須成長三○%以上。」

全球傳統照相機最大製造廠普立爾公司也正進行一項集體領導,世代接班的工程。他們在去年成立一個七人小組的經營委員會,成員包括普立爾董事長黃震智,以及兩岸三地各事業群的總經理級人物。五十三歲的黃震智希望六十歲退休。他說:「接棒的人就在跨區域的經營委員會裡,未來這兩、三年是挑選接班人的關鍵時期。」

一張張的CEO候選人名單,在台灣各企業主的手上,逐漸成熟。它將透過集體領導的方式,競賽出新世紀的掌門人。這是機會增多的年代。然而,你能夠擠入交棒圈嗎?

《商業周刊》今年六、七月針對十三家大型企業的負責人進行深度訪談,了解這些企業主的接班布局計畫。結果,日盛集團、建華金控、普立爾集團、錸德集團、永豐餘集團、台新金控六個集團的負責人都一致表示,將以集體領導的方式,挑選新世代的接班人,比例將近一半。

政治大學副校長兼企管系教授司徒達賢認為,形成集體領導現象的原因有兩個,第一是企業主的子女未必有能力,也未必有意願接掌事業。第二是公司走向大型化之後,功能複雜、股權分散,公司的經營權和所有權(股權)完全分離。站在公司治理的角度來看,資深優秀的專業經理人比較適合擔任公司負責人。而在專業經理人爭取領導人寶座的過程中,集體領導是最公平和最透明的競逐方式。

所謂的集體領導,代表的是一個交棒圈的形成。全球最受矚目的案例,就屬多年前奇異(GE)集團最高執行長傑克.威爾許退休前的交棒圈布局。有一次他在接受訪問時,採訪者問他︰「當你選出這個人時……」威爾許立即打斷:「董事會將和我一起選出一個團隊、團隊、團隊。」他重複了團隊這個詞三次,為的是強調不只會選出一位新的領袖,而是一群人。

入圍第一保證書:經營績效 郭台銘:每年營收多五百億 高清愿:開公司就是要賺錢
威爾許的交棒圈名單,起初多達二十四人,多是各事業部門的負責人。在台灣,交棒圈的形成模式也相近。也就是說,想要在集體領導的潮流中,擠入決策核心群的第一張保證書,叫做經營績效。

所謂的經營績效,指的就是賺錢能力。

郭台銘說,成長是不能懈怠的,鴻海未來的領導人就是每年要讓公司增加五百億元的營收。
統一企業集團總裁高清愿在今年一月及七月份兩度接受《商業周刊》專訪時,曾經對他旗下的兩位專業經理人的賺錢能力,有相當深刻的評論。

一月份的專訪,他談到美國生技公司總經理的適任性。高清愿說:「我們的賴博雄(統一生命科技總經理)作法很對,他去投資美國研發型的生技公司,他們的產品可能要花好幾年的時間才有辦法進入市場,但我們先投資其中一家公司。我們已經投資十幾家公司,這些都是兩、三年內就可以上市,只要他們的股價好,我們就可以賣掉股票。我和賴博雄在一起好幾年,我看他不是只會研究、只會花錢而已,他也會賺錢。做事業還要看人,人對了,就成功了。我們現在的生技團隊很不錯。」

七月份的專訪,他談到台灣的星巴克咖啡一年的營業額是十五億元,一杯咖啡賣幾十元,一年能夠累積十五億的營業額,確實不容易,可是到現在還不賺錢,原因就是成本太高,店面的租金太貴。高清愿說:「台灣星巴克的總經理是廣告界出身的,不太有成本觀念。成本控制不好,就不容易賺錢。可是我們開公司是為了要賺錢,賠錢就是不行。」

打開賺錢大門之鑰:創新,嚴凱泰青睞推出新車的功臣 華信MMA推手升執行副總
賺錢能力是專業經理人亮出來的成績單,過程中的關鍵力量就是創新思維。

以裕隆汽車為例,他們在民國八十六年底推出New Cefiro的車種,打開了房車以精緻內裝為訴求的市場;民國八十八年十二月推出NRV車種,引領休旅車的風潮。裕隆副董事長嚴凱泰說:「裕隆總經理劉一震和執行副總經理陳國榮等人是裕隆近年來研發創新的功臣。」這幾位功臣現在成為少主嚴凱泰身邊重要的決策成員。

台新銀行民國八十五年推出玫瑰卡,以「認真的女人最美麗」為訴求,成功打開女性信用卡市場,當時的消費金融部門經理謝壽夫和信用卡中心主管蔡孟峰因為玫瑰卡的創新績效,獲得董事會的賞識。而今謝壽夫是台新銀行總經理,蔡孟峰是副總經理,都是台新金控的核心管理成員。
再以建華金控為例,建華金控旗下的華信銀行在民國八十九年二月開創MMA(財富管理帳戶)業務,當時多數的商業銀行都不知道MMA是什麼業務?華信銀行負責消費金融業務的副總經理賈堅一砸下大筆的廣告費,成功開啟MMA業務的市場,目前華信銀行MMA業務的開戶數超過十三萬戶,以MMA為火車頭的消費金融業務占華信銀行盈餘的六五%。因為MMA戰役的成功,賈堅一去年升任執行副總經理,成為華信銀行決策核心的成員。

對於一個有企圖心的專業經理人而言,進入決策核心,只是「參選」的開始,從「參選」到「當選」為公司的領導人,遊戲規則和勝敗因素完全改變,績效不再是唯一的考量,協調性和性格上的公平正直,成為最重要的考量因素。

中國信託商業銀行總經理辜仲諒喜歡默默觀察核心幹部的協調性。中信銀每個星期都有核心幹部會議,辜仲諒放手讓下面的副總經理們發言,意見相左的情形常常發生。曾經有一位副總經理在會議中提出一個計畫,別人提出反對意見,這位副總經理臉上露出不高興的表情,辜仲諒說:「他的包容性不夠,我對這位副總經理減分,以後他晉升總經理的機率因而降低。」

辜仲諒今年四月間曾經向他父親辜濂松表示,希望交出中信銀總經理的位子,辜濂松不表同意。不過辜仲諒說:「我遲早要交出總經理這個位子,而繼任的人選就這群副總經理裡挑選。」
黃震智說,普立爾未來領導人必須心胸寬大,能與其他核心幹部相處,這樣才能發揮團隊的競爭力。

性格更要正直、公平 徐旭東:搞派系的一定出局 張忠謀:不正直的人,我不會放在身邊
「管理學之父」彼得杜拉克(Peter Drucker)在最新的一本著作《Managing In the Next Society》(暫譯為《下一個社會》,商周八月出版)的第六章指出,在未來的企業組織中,有越來越多不是來自我們控制的人員和機構,而是來自跟我們有關係的人員和組織,他們是夥伴,是我們不能命令的人。未來執行長的工作就像是管理歌劇演出,你手裡有一些明星,你不能命令他們,你還有一些配角和交響樂團,還有幕後工作者和觀眾,你必須確保所有的團體加在一起,得到你希望獲得的結果。

除了協調性之外,性格的正直和公平是多數企業主選擇領導人的重要考量。

光寶集團董事長宋恭源說:「居高位的人不能有私心,喜歡搞派系的人會影響組織的正常運作,這種人在光寶集團絕對升不上去。」而遠東集團董事長徐旭東說:「遠東集團的用人策略就是把對的人放在對的位置上,喜歡搞派系的人會妨礙公司整體的用人策略,這樣的人我一定會讓他出局。」

在台積電的「十大經營理念」上,董事長張忠謀訂下的第一條原則就是正直(integrity),正直的優先性甚至高於創新力。張忠謀不客氣的說:「一個人不符合integrity,我絕對不會把他放在我的身邊;假如已經在我身邊了,我一定遲早會跟他脫離關係。」

不能搞派系只是性格正直的檢測項目之一,更重要一個檢測項目是操守。建華金控總經理兼執行長盧正昕說:「貪污是絕對不允許,絕對不能縱容的。建華金控是金融機構,隨便一個貪污可能是兩億、五億元的金額,金額太大了。」華信銀行曾經發生操守不佳的案件,盧正昕的作法就是馬上讓人走路。

不能犯的大忌:策略錯誤、停止學習、隨波逐流
宋恭源、嚴凱泰、吳東亮在接受《商業周刊》訪問時都指出,策略錯誤,導致公司資源錯置是核心幹部不能觸犯的大忌。

而在《商業周刊》這次的十三位深度訪談中,有四位企業主(錸德集團葉垂景、宏碁集團施振榮、裕隆汽車嚴凱泰、建華金控盧正昕)認為接班人不能觸犯的另一個大忌是「停止學習」,黃震智認為接班人不能觸犯的大忌是「安於現狀」、ING安泰亞太區執行董事潘燊昌認為接班人絕對不能「隨波逐流」。

錸德集團執行長葉垂景說,科技業的創新壓力非常沉重,產品的生命週期越來越短。經營科技業,資金不是問題,技術不是問題,創新才是關鍵。企業的領導人如果停止學習,不在公司的核心產品上有所鑽研,就不能帶領整個團隊研發新的產品。錸德集團內部有一個研究所,所有的中高階主管都必須利用假日上課,學期末還要寫論文。

嚴凱泰說:「裕隆公司不能靠著老品牌、老產品騙人。裕隆汽車的幹部也不能靠著老把戲過日子。」裕隆公司總經理劉一震目前在交通大學念EMBA,裕隆的中高階主管經常要到日本受訓。

陳國和說,日盛集團未來需要一個具有通才的領導人。想要成為領導人,必須放棄原有的專業,學習新的事物。以日盛國際銀行為例,日盛銀行未來將走投資銀行的路線,現有的核心幹部必須學習美國高盛(Goldman Sach)、摩根士丹利(Morgan Stanley)等公司的投資銀行策略。
美國麻省理工學院(MIT)管理學院教授Charles H. Fine在一九九八年寫了一本有關企業演化的書,書名為《Clock Speed(鐘擺的競爭)》。在書中,他以海龜和果蠅來比喻舊世代企業和新世代企業的不同。

海龜有百年的壽命,果蠅的平均壽命只有兩個星期。舊世代的企業營運模式百年不變,就像海龜一樣長壽,但是進入資訊時代和全球化競爭之後,產品的優勢和技術的領先難以長久維持,企業的經營模式時刻在改變。不能適應市場需要的企業,很可能像果蠅一樣短命。變動和短命,是這個時代的特徵。

葉垂景認為,現代的企業時時面臨「不連續性的挑戰」,意思是市場的變化和新技術的誕生量產,經常以不連續性的方式出現,考驗是斷層式的,危機突然浮現。

這次訪談的十三位企業主中,有五位企業主認為未來十年可能面對的最大經營難題是「全球化所帶來的種種挑戰」,有兩位企業負責人則認為︰「企業新典範和經營新模式不易創造。」

正因為如此,下一個世代的企業領導人將如何產生?要選出什麼樣的領導人,才能創造企業營運的最適合基因排序,避免果蠅化的短命危機。司徒達賢表示,最好的方法就是以制度化的方式遴選。

用制度化的方式遴選接班人,就像果蠅實驗,適者生存 威爾許:這是最難的賭注
這種作法很像生物學家把一群果蠅放在實驗室裡,用不同的生態條件考驗果蠅的生命力,經過多次考驗後,只有少數的果蠅能夠存活,並繼續繁衍後代。這些果蠅之所以能夠存活,是因為他們具有與大環境相契合的基因。盧正昕說:「領袖的個人特質可能是天生的,但是領袖的核心能力是後天培養的。」同時具有領袖特質和核心能力的高階主管,才能脫穎而出,帶領企業面對未來的挑戰。

挑選接班人,是所有卓越企業家最大的挑戰。因為,候選人必須既有遠見,又有經營能力者。因為你不能只有遠見,而達不到任何數據上的成果。

因此,即便接棒布局時間長達六年的傑克.威爾許都說:「這是全世界最難的賭注。你必須賭未來,而不是賭過去。你必須從過去的成績中挖掘出一些訊息。重點是,他們會如何看待未來。因為展望明天才是最重要的事,而不是寫一本歷史書。」