台灣50+選擇權

許庭禎:台灣50+選擇權 贏家策略
【2008/08/17 經濟日報 記者宋健生/台中報導】

凱基期貨投資顧問部副總許庭禎凱基證券研究團隊在與本報合辦的「投資特快車」講座上表示,一般散戶操作股票、期貨的困難,在於無法找出獲利成長股,操作期貨又不知適時停損,建議以台灣50搭配選擇權(sell call),可算是負利率時代最佳的投資策略。

凱基指出,這種投資組合的優點,是以時間換取金錢,主要是賺選擇權的時間價值;預期報酬為每月3%至15%,主要風險為開盤漲停、或開高300點以上,不過發生這種情形的機率極少。

台灣50的波動幅度低,選擇權的波動幅度相對大,只要選擇權部位沒有被要求履約,都可順利賺取時間價值。這項交互策略藉由同時擁有多、空部位的優點,克服選股與停損的人性弱點,操作難度低,適合長期操作。

寶來台灣卓越50基金,簡稱為台灣50。凱基期貨投資顧問部副總許庭禎指出,台灣50指數ETF設立時的單位淨值計算方式,是以台灣50指數除以100,假設ETF設立時,台灣50指數為3,689點,3,689點除以100為36.89元,就是台灣50的價格。

台灣50指數ETF另訂買賣價格升降單位,未滿50元為0.01元,50元以上為0.05元。上市當日即可融資融券買賣,且融券賣出沒有平盤下不得放空的限制。

至於選擇權標的,是以隱含波動率的40倍為進場參考履約價,而後每周倍數遞減40、30、20為原則,最低以20倍為限。假設目前隱含波動率為 30%,30X20為600,所以履約價為600點。若以期貨8,300點為例,加上600點,則選擇權履約價應設為8,900點。

許庭禎指出,根據歷史資料顯示,從2003年7月1日至2008年5月31日,以投入金額100萬元為例(台灣50部分為70萬元,選擇權部分為30萬元),五年累積獲利金額176萬7,150元,年平均報酬35萬3,430元,年獲利率35.3%。

許庭禎表示,台灣50與選擇權的操作策略,以二者同時進場為例,在sell call部位接近履約價100點時,sell call就要出場。再往上調整履約價,如果以跳高開直接進入價內時,還是要執行停損,規避風險。

大盤下跌時,則每100-200點調整一次履約部位,以當時隱含波動率及call的價值為準。許庭禎強調,絕對禁止收盤時只留單邊部位,要嚴守進出原則。

廣告

勞退基金也算黨政軍!?愛爾達播奧運 NCC再提異見

  • 2008-08-01
  • 中國時報
  • 【林上祚/台北報導】

 中華電信MOD平台頻道商愛爾達科技,是否有黨政軍持股,昨日再度引爆爭議,國家通訊傳播委員會(NCC)昨日審查愛爾德體育台申請案過程,因為發現愛爾達另一名股東台達電,有勞退基金持股,NCC因此要求,愛爾達三個月內解決黨政軍持股問題,否則廢除執照。

 中華電信因為由交通部持股三四%,過去二年一直逃不過廣電法第十九條「黨政軍退出媒體」條例,儘管NCC最後同意,中華電信MOD得以開放平台模式經營,但中華電信轉投資愛爾達三二%,並取得北京奧運新媒體轉播權,沒想到最後一刻遭質疑違反「黨政軍退出媒體」條例,中華電信上周宣布出售愛爾達持股,爭議仍無法平息。

 NCC副主委石世豪表示,愛爾達科技申請經營Hito體育一台至Hito體育七台,其中有二台內容幾乎重複,因此NCC僅核准其中五台,由於五個頻道並非透過傳統有線電視系統播送,愛爾達的五個體育台被歸類為「非無線、非衛星」頻道。

 石世豪強調,第一屆NCC委員絕對不是在卸任前故意給中華電信難題,完全是因為NCC組織法第一條,明白揭示NCC應該基於「黨政軍退出媒體」精神執行公務,因此才對愛爾達申請經營頻道。

 石世豪表示,由於愛爾達另一名股東台達電(持股12.64%),同時獲得勞退基金、公務人員退撫基金等政府基金持股(持股二%左右),由於四大基金都是由政府操盤,NCC要求愛爾達,必須在三個月內解決台達電「黨政軍持股」問題,否則執照許可將廢除。

 愛爾達提報給NCC的七個頻道組合套餐,收費三百五十元,一台收七十元,北京奧運期間屬於促銷期間,愛爾達不收任何費用,不過,在北京奧運結束後,愛爾達是否有能力,繼續經營這五個頻道,NCC也頗為懷疑。

 石世豪表示,中華電信作為是固定通訊業務市場主導者,只要沒有妨礙公平市場的交叉補貼行為,免費搭售其他電信服務,NCC就不會處罰愛爾達,愛爾達日後如果要申請停播,為維護消費者權益,愛爾達必須在停播前三個月前向NCC提出申請。

傳學鬥電子報第三十四期: 「電霸」一步一腳印 ──回顧東森集團從有線電視跨足固網的歷程

http://twmedia.org/scstw/?p=144

宋丁儀(傳播學生鬥陣成員)
此篇文章發表於 2001年 二月 20日(星期二) 11:11 pm ,分類是「傳學鬥電子報」。

東森寬頻電信(EBT)於上月廿八日宣佈,取得交通部釋出的第一張民營電信固網營運許可執照,成為國內首家取得固網營運許可的固網業者,並於二月正式開台營運。

身負東森集團開闢ISP(Internet Service Provider)市場重任的亞太線上執行副總(CEO)鄭俊卿曾對外公開宣示,未來的電信產業將走向「4C整合」的大媒體時代(Communication、Cable TV、Computer、Content)。正如他所說,由於光纖技術的發展,使得有線電視一改過去單向傳播而成為多元互動式的媒體,依賴混合性光纖同軸網路(Hybird Fiber Coax),寬頻得以透過傳統的有線電視線纜傳輸信號,有線電視進與資訊、電信產業的界限於焉模糊。

有線電纜成為未來電信重要通路,掌握了有線電視,就等於叩了電信事業的經營大門,整合地方有線電視於是成為各財團所覬覦的肥羊。當然,整合地方有線電視系統並非能「畢其功於一役」,因此,本文就試圖檢視東森集團過去對有線電視系統的整合與迄今跨足電信市場的策略,帶領讀者回顧此一「電霸」的擴張過程。

一、有線電視申請籌設時期:種下財團入侵地方系統的先例

1993年有線電視法研議通過,當中規定有線電視分為五十一區,每區放寬五家系統業者經營,使得當時既有的有線播送系統的存在得以「有法源基礎」。但其中第69條(落日條款)規定,有線播送系統必須朝有線電視轉型,撰寫營運計畫書,正是申請成為地方有線電視系統。這向法令對一些原本小資本、家族式經營的播送系統來說,必須備此專業技術評估才能完成轉型任務,於是,本來經營的播送系統被迫與財團、網路公司、專業顧問經營公司合作,以交換股權、硬體
與技術的方式,換取營運執照的獲取,產生了與財團、跨國技術公司的依附關係。傳統業者在法律的限制及資本的入侵下逐漸棄守,宣告了另一個以資本為強勢後盾的有線電視市場來臨。

而國內的集團企業,如力霸(東森)、和信早就想跨足有線電視市場,力霸與華新麗華成立華聯公司,以資金與技術換得系統的股份,介入系統實質經營權。力霸友聯(註一)一直致力於頻道經營,雖然成立北聯、中聯、南聯三家控股公司,但一直定位在頻道節目供應者的角色,1994年以前僅握有新竹振道一家系統,到1996年力霸成功地邀集華新麗華(太平洋集團)、新光、富邦銀行、中興保全等其他財團,合資十億元成立「東聯先進多媒體公司」,成為國內第一家有線電視多系統經營管理(Multiple-System Operator, MSO)公司,正式積極介入系統市場,以10%少量資本的投入,再加上技術的合作關係,統一規劃與建置各系統之網路,援助原來系統台進行現代化的經營管理。

在此時期,透過力霸友聯提出的9件申請案,通過了6家;和信集團提出的22家,通過了18家,兩家企業合計通過率達77.4%,自此,企業集團與系統業者合作的「前例」為往後市場併購種下了「後果」。

二、東森←→系統加速垂直整合

在1997年治平專案中,楊登魁因「拉斯維加」頻道的職棒簽賭案避走海外,各銀行緊抽銀根而引發財務危機,此時王令麟「適時」出手,給予資金協助,因而也藉機接收了楊登魁在台北通過籌設許可的陽明山、新台北、金頻道、聯群四家系統。隨後東森即在全省採10%的投資策略進入地方系統,並挾著頻道的通路優勢,向地方系統業者施壓,導致地方系統在「有錢也買不到的節目」情形下不得不就範,然後以四億三千萬元的高價併購了北投陳錦池的新幹線,並進一步與富視達成聯盟策略,併入新台北經營。東森不僅接收楊登魁檯面上的勢力,也聯合頻道商以黑道勢力進行全省併購談判,王令麟甚至不惜親自到地方進行併購談判。

1997年台北市陽明山、新幹線、金頻道、大安文山、眾樂、今文山、新台北、富視八家系統業者與東森多媒體合資成立「新台北邁視歐傳播股份有限公司」(Multiple System Operator),東森已建立在台北系統的絕對優勢。

三、東森←→頻道的水平整合:三合一策略

除了逐漸深入系統市場,在頻道方面,1997年和信入主木喬25%股份,1998年東森亦入股木喬25%,透過市場上交叉持股的方式,三家頻道商已經掌握了市場上85%的頻道代理權。甚至到了1998年底,和信與東森全省所屬的系統聯合推出頻道採購表,採取統一定頻的方式,決定集團的系統頻道節目表。採購表包括東森、和信與木喬所代理的42個頻道、TVBS五大頻道以及其他4個頻道,總計51個頻道,授權費每月200元。未加入的獨立頻道則是受系統市場排除的,除了TVBS家族以及HBO、CINEMAX以外,幾乎全部掌握在三合一的頻道商手中。

而非兩大財團的獨立頻道業者,除了與兩大集團關係良好的八大與三立頻道以外,以及HBO、TVBS少數具品牌知名度的頻道,可透過動員收視戶形成輿論壓力,其餘本土小頻道商紛紛從系統消失(註二)、或被迫進行頻道合併,或被迫降低版權費,或被迫支付上架費,或被迫開放東森與和信入股,才能取得進入市場的機會。

四、畸形有線電視生態:大斷訊與大和解

兩大集團挾其旗下系統業者與頻道代理優勢,早就互看對方不順眼,終於在1997年底兩大財團針對互購頻道的簽約談判中,爆發相互停播對方頻道的全台大斷訊事件。

1998年五月和信旗下的吉隆有線取得第一張有線電視執照,使得東森集團的大基隆有線必須面臨停播,但和信與東森後來達成協議,東森以退出基隆市場來換取和信在新竹的「竹和有線」,於是兩家在基隆與新竹換區經營,使得和信成為基隆、東森成為新竹獨家經營的態勢。兩大競爭集團突然又成為分區獨占壟斷的盟友。

當然這樣步步為營的市場經營,吃虧的永遠是無辜被斷訊的閱聽人,以及長期被財團把持產品與流通市場的地方系統業者。就在今年一月四日,東森旗下台開公司董事蔡豪的主導下,暗渡了有線廣播電視法修正案,荒謬地取消股東及其親屬持有股份不得超過20%的規定,這項舉措,更讓財團剝削地方有線系統的作為完全「吃乾抹淨」,使上游財團剝削下游業者的事實「就地合法」。

五、科技聚合時期:外資─東森─頻道利益集團的垂直整合

1997年,交通部電信總局公布開放衛星固定、行動通信以及市內電話、長途電話、國際電話時程表,也引起國內有線電視集團企業的覬覦,東森集團相繼與華新麗華、國興實業、遠東倉儲以及匯亞等公司成立「東森媒體科技公司」後,又與三光企業、華衛合資「東聯衛星通訊公司」,爭取進入直播衛星與電信業。

東森集團在1997年五月通過經濟部試辦的「民間企業參與科專計畫」與仲琦和聯合光纖合作成立「東豐寬頻網路科技公司」,以台北市一百個收視戶進行雙向互動式服務,東森與全球最大網路公司思科(Cisco System)技術合作,建立有線電視網路計畫。1999年在新竹與台北旗下系統推出「ET Home」上網服務。

打破電信國營的「僵局」看似不易,事實上東森集團卻是在短短兩、三年間迅速達成了這「Mission Impossible」。1998年力霸集團成立了「力霸電信籌備處」籌備固網投標事宜;1999年12月籌備處更名為「東森寬頻電信股份有限公司籌備處」參與投標;2000年3月申請經營「固定通信綜合網路業務」,通過交通部電信總局審查合格;5月即召開公司發起人會議,選舉董事、監察人,「東森寬頻電信股份有限公司」(EBT)正式成立,為三家獲核准經營固網業者之首;12月與亞太線上(APOL)簽訂投資協議,取得亞太線上70%股份,跨足第二類電信市場;今年1月總經理王令台、執行副總鄭俊卿分別出任亞太線上董事長、總經理,並取得台灣第一張民營電信固網執照。綜觀東森集團在這兩、三年來跨足電信事業的「努力」,公司實收資本額目前已達新台幣656億餘元,為國內資本額排名前五大之民營企業。

為了串聯起地方有線電視網路與自建的區域網路,東森寬頻電信更與台鐵局簽約,透過台鐵環島光纖做為骨幹網路及259個火車站據點,得以與各區域環路緊密結合,成為貫通全台的綿密網路。但合約包涵的排他性,卻讓東森寬頻電信成為可以獨家擁有環台光纖網路唯一的民營固網公司。且在二十五年租用期間,東森給付台鐵一百○三億元補償費中,其中八十億元會再作價轉投資於東森寬頻,台鐵成為東森寬頻裡唯一的公營企業單位股東。

六、揮之不去的巨靈

政治哲學家霍布斯曾以「巨靈」來形容「國家」對人民思想、行為無所不在的控制,身處於資本時代的小老百姓,大資本家或財團對我們的日常生活的宰制與滲入有過之而無不及。當一個同時掌握內容與通路與的媒體大怪獸形成時,我們每天所接觸的媒介訊息,將是透過單一壟斷通路所「核可」或「認同」的內容,這樣內容的主調將是以鼓勵消費為主的資本主義意識型態為主,以期達到複製主流價值、穩定現狀為功能的麻醉效果。媒體巨獸將取代國家,成為另一種形式的Censorship。

回顧東森這樣一個「電霸」的成長歷程,我們不但看到財團汲汲於市場獨占的野心,透過大斷訊、策略聯盟等歷歷實證,也徹底揭穿了大財團鼓吹的「競爭有利於消費者」這個天大的謊言,「消費者」不但沒有任何的對抗籌碼,反而成為財團間相互「勒索」的肉票,這充分證明了閱聽人不祇被當成廉價商品,在財團日益壯大的媒體生態中,閱聽人將命如螻蟻!

註一:東森原為力霸友聯公司,主要的頻道經營以東森傳播以及東森行銷為主,1992年力霸友聯以跑帶方式推出白金與星鑽兩個頻道,隨後又擴充9個頻道。95年改以衛星傳輸方式,陸續推出U1、U2、體育台、音樂台四個衛星頻道,並改名東森電視頻道。東森電視台目前資本額以增加到10億元,員工400人。

註二:第一波消失在三合一的頻道包括:學者二頻道、華衛四個頻道、國寶太陽台、超級太陽台、好萊塢、環球、全球影城、朝日、JET日本台、博新東映、新世代體育、房金頻道、首華卡通、TV Time等16個頻道,學者的健康頻道與全球影城節目決定停播。1999年第二波消失的頻道包括TV Time、探索、BBC、Hallmark、Kermit等。

參考資料:

戴伯芬,2000,媒體產業的全球地方形構─台灣有線電視的政治經濟學分析,台大城鄉所博士論文。

官智卿,1999,論台灣地區有線電視「垂直整合」問題及其規範─以「斷訊」爭議為核心,政大廣電碩士論文。