高薪的秘密

他們都是中高階經理人,他們的年薪至少百萬、年齡卻不超過40歲,他們為什麼可以成功?

30雜誌》針對56位成功經理人進行調查,在他們身上,我們找到四組關鍵密碼。

王品集團董事長戴勝益喜歡閱讀,閱讀是他的享受,也是蒐集情報與知識最重要的來源。他有一個工作習慣,每年都會請助理幫他買十二個資料夾,分別標上月份,閱讀時,隨手撕下的好文章,以及該月重要的資料,就夾在當月資料夾中,這個工作習慣累積多年後,當他想要找一份記憶中的資訊時,只要翻一翻這些排列有序的資料夾,不僅省下東翻西找的時間,辦公桌也永遠乾淨。

美商美林證券台灣區研究部主管程淑芬喜歡思考與研究,思考與研究為她帶來策略,這些投資策略,動輒影響客戶上千億資產的布局。身為專業分析師,她必須每天過濾、分析來自全球各地的財經訊息,有些訊息看似重要,實際意義卻不大;有些表面毫無關聯,卻影響深遠,只有透過縝密的思考,才能抽絲剝繭,為客戶預先掌握市場金融走向。

台灣Google業務總經理張成秀非常善用時間,即使是從辦公室走到洗手間這短短時間裡,她都可以完成六件事情;她甚至會在半夜打電話到辦公室留言給自己,提醒明日要做的重要事情。

成功不是偶然,坐領高薪,是因為他們能幫老闆賺進更多錢,但是上天很公平,每個人一天都只有二十四小時,面對繁忙公事,日立環球儲存科技台灣及上海區總經理劉士維,卻能每天準時6點下班,業績在去年還是拿到電腦硬碟市場第一名,遠高於同業。

四組密碼,成就百萬年薪經理人

每位經理人一定有特殊的工作方法與習慣,協助他們攀上成功的天梯,這是他們累積經驗與知識的成果展現,如果能夠提前學會這些智慧,在職場上,就能少走冤枉路,即使面對不景氣,也能逆境勝出。

《30雜誌》這一期特別針對五十六位,來自各行各業的青壯年經理人,針對他們的獨特工作方法與日常作息進行「30世代成功經理人」調查,試圖為讀者解碼他們的成功基因。這些經理人年齡介於25歲到40歲之間,從事行業以科技業與金融業比例最高,各為37%與23%,這些受訪者,來自世界頂尖的金融集團、全球第一流的製造業、世界知名的管理顧問業,以及台灣最優秀的餐飲服務業等。

透過深度訪查,我們發現經理人的四組成功密碼:

成功密碼1. 勤閱讀 知識使你更有力量

95%的受訪者有固定閱讀的習慣,同時,在極度繁忙的工作之中,仍有超過八成受訪者每個月至少讀兩本書,每天讀書超過一小時的人,高達六成。

資深出版人,同時也被譽為台灣本土趨勢大師的詹宏志,每日晚上12點入睡,清晨4點起床看書,這個習慣維持二十年,對他來說,晚上閱讀是「漸入困境」,早上閱讀卻有「漸入佳境」的感受。

詹宏志喜歡晨讀,華人首富李嘉誠六十年來不斷的習慣,卻是睡前閱讀。李嘉誠相信,知識能改變命運,因為他自己就是靠著從早年就培養的閱讀習慣,從閱讀中獲得知識的力量,進而超越競爭對手。

在美商賀寶芙從事直銷十年,共同收入逾千萬的夫妻檔曾竹君與徐顗竣,也都異口同聲說,閱讀是最好的工作導師。「你不一定能學到成功人士的能力,但你會學到他們工作與處世的態度。」徐顗竣說。

雖然詹宏志認為晨讀可以「漸入佳境」,但調查發現,這些30世代經理人主要閱讀時間,仍是下班後與例假日。而且其中逾60%的人,對於閱讀具有明確而具體的目的,以「領導管理」、「行銷趨勢」與「經濟理財」為他們最常閱讀的三大類別。

值得注意的是,文學類與史哲類書籍也得到25%以上經理人青睞。向古人學習,在21世紀逐漸成為新顯學。除了近年在中國掀起的古書熱,《于丹〈論語〉心得》、易中天的《品三國》等,日本首富──軟體銀行總裁孫正義,也是中國史哲書籍的愛好者,他建議經商者必讀的《論語》、《孫子兵法》,甚至《菜根譚》、《韓非子》等書籍,也在日本商界走紅。

此外,根據日本《President》去年8月針對年薪450萬元新台幣以上的經理人閱讀調查發現,經理人認為可以提升自我價值的前三類書籍(複選三類,共十六類),排名依序是「溝通」、「思想哲學」、「歷史」等,均獲得三成以上的票選,行銷、金融、領導等專業技能書籍,反而排名在後

成功經理人對於閱讀重要性的壓倒性支持,與本次調查的另一項結果恰可呼應,調查發現,高達55%的受訪者認為,對學習最有幫助的是「自修」,這項比率,幾乎是「短期海外進修」、「再讀一個學位」這兩個選項的兩倍半。

反觀在收看電視的調查上,成功經理人平均每日花在看電視的時間較少,並且有七成的受訪者,看電視的主要目的是「放鬆」。

成功密碼2. 深思考 思辨幫助你精準判斷

30世代經理人,大多以中階主管為主,每天必須面對的例行事務相當多,但是根據調查發現,他們認為「動腦想」跟「動手做」一樣重要,動腦想才能「做對的事」,而不只是「把事情做對」。近七成的經理人,每日會特別安排時間思考,而且思考所花費的時間至少在十五分鐘以上。為什麼他們要特別安排時間思考?深度思考為什麼很重要?

政治大學科技管理研究所副教授蕭瑞麟認為,深度思考有助於企業人士培養敏銳的判斷力,對於任何問題或現象,如果都視之為理所當然、照單全收,結果就只能得到常識,而無法萃取與形成有價值的知識。

蕭瑞麟建議,釐清思維可以透過正反合的辯證方式,例如「蘇格拉底」式的辨證法,透過辯證,思路會愈辯愈明愈深入。他指導碩士班學生,正反合至少要做三到四次,但博士班學生至少要十次,才能做到真正的深思考。蕭瑞麟更進一步強調,深思考要與閱讀相結合,才能發揮更大的效用,才不會淪入空想、亂想,「如果你沒有理論,你的思考只是漫無目的,沒有一個著力點。」

成功密碼3 秀活力 積極態度是突圍關鍵

升官、加薪靠什麼?優秀的專業技能、良好的人際關係,這兩項都重要,但在成功經理人心中,卻不是最重要。根據這次調查,高達91%受訪者勾選「積極的工作態度」這個選項,認為對升遷、加薪最有幫助,這不僅用在他們自己的經驗,也是他們判斷下屬發展潛力的重要依據。

程淑芬從小研究員做到今天全球知名券商的台灣區高級主管,她沒有含著金湯匙出生,沒有豐沛的人脈,從擔任最基層的研究員開始,一天工作至少十五個小時。努力call公司、讀資料,她謙虛說,今天的成就沒有特別祕訣,就是永遠做得比別人要求的更多,「努力,努力,再努力,我要求自己比別人再多點努力,這就是我的態度。」程淑芬說。

想要激發積極的工作態度,必須先找到對工作的熱情,國內著名影音後製公司視元素副總經理萬曉娟形容,她看待工作,就像談戀愛,因此不會喊苦。這次調查也發現,成功經理人每天工作超過九小時以上的比例,高達96%,長時間埋首在成堆的工作之中,如果沒有足夠的熱情與積極的態度,必定無法持久。

萬曉娟說,當她在考慮拔擢人才時,最重視的就是員工對自己的工作是不是抱持積極主動的態度、對工作內容有沒有興趣,如果只是抱持交差了事,對所謂有興趣的工作只有三分鐘熱度,她也不會考慮拔擢。

成功密碼4. 練外語 學生時期的優先要務

調查顯示,大多數成功經理人,剛進職場與擔任主管後,最認真進修,這段期間的進修,以工作相關的專業技能最為重要,但在全球化的遊牧工作時代,第一外國語,甚至第二外國語,極其重要,等進入職場才加強,可能為時已晚,因此有62%的經理人建議,學生時代,最應該補強的就是語言能力。

開平餐飲學校的傑出校友劉一帆,今天之所以能夠站上國際舞台,成為國際知名飯店連鎖集團爭相邀請的西式料理大廚,憑藉的不僅是料理功夫,更重要的是,他在學生時代就靠自修的方式培養英文能力。當他在西華飯店工作時,正因為他能用熟練的英文與來自英國著名飯店的工作人員攀談,進而獲得對方賞識,進入百年飯店服務。

在調查中也可以發現,30世代經理人與過去認知的經理人有部分不同之處,其中最大的差異有兩項,第一項為大量使用科技工具,第二項是以「友情激勵」取代「嚴格管教」

在科技工具的運用上,網路已是普遍化的工作與管理工具,調查發現,沒有經理人不使用網路,使用網路除了處理工作外,「使用電子郵件」、「看新聞」與「增加專業知識」是最重要的三種用途。

在管理風格上,過去師徒制講究的「嚴格管教」已改以「友情激勵」與「殷切指導」的風格居多。

時代在變,但成功者的特質,有所「變」卻也有所「不變」。工具、溝通方法或許變了,但閱讀、思考、積極態度,在這個變動的時代,卻依然歷久彌新。

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http://blog.darkthread.net/blogs/darkthreadtw/archive/2007/06/30/developers-are-you-underpaid-or-overpaid.aspx

Developers, Are You Underpaid Or Overpaid?
Phil Haack寫了一篇探討開發人員產能差異的好文章。可能是因為自己瘋狂熱愛Coding,一直以來對許多客戶、專案經理、公司主管貶低開發人員價值的錯誤認知頗不以為然,於是,這類的文章讀來格外心有戚戚焉。

對開發人員的種種誤解中,我最痛恨的是以下幾種:

1) 為什麼寫一個線上購物網站要花五十萬? 我小姨子的同事唸高中的兒子說給他五萬元就可以搞一個!

2) 每年多少資管畢業生呀? 程式開發人員去街上抓就一大把,還怕找不到人?

3) 不過就寫程式唄! 找誰來寫還不都一樣? 你專案不是缺人,為什麼不叫隔壁組現在沒事的老王加入你的Team? (Darkthread定律: 連砸了三個案子的人,在撐著不離職前都會很涼)

4) 當黑手寫程式有什麼前途? 把系統分析做好,外包給老印、老中的Programmer才是王道! 別把時間花在這種低層次的工作上

read on…….

十種不可追隨的領袖 (老闆)

應徵工作時,固然老闆有權選擇夥計的權利。但千萬別忘記,夥計也有選擇老闆的權利。

一生當中,你我能有幾次錯誤的選擇呢?畢業後,若你遇人不淑,連續換了三、五個工作,成功的機會便已大為減低了。因此,慎選值得追隨的老闆,是一生當中少數幾個最重要的個人決策之一。

我們無法知道誰才是值得追隨的老闆,但卻有能力判斷誰是不值得追隨的老闆。以下列出的十種特質,可當做求職,或在職期間對老闆評估的參考。

1.【沒有成功經驗的老闆】
如果你的老闆在商場已闖盪多年,經營的企業少說也有三、五家以上,但卻沒有一次真正成功的經驗,他經常沾沾自喜地說:「我經歷過太多事情了,像我這樣垮下去又能站起來的人也不多,畢竟我有我獨到之處。」那你就應該開始懷疑自己的選擇了。

是的,他是有獨到之處。能夠連續幾次從失敗中再站起來,的確不是一件易事。相反地,若連續數次都未能竟其全功,想必他個人有某些重大的缺點,因為壞運氣不會都落在某一個人身上。

若你的老闆屬於此一類型,那你就必須仔細探討他多次失敗的原因。一個沒有成功經驗的老闆,你怎能肯定他這一次一定會成功。除非你能替他帶來好運。

2.【事必躬親的老闆】
「每一件事情我不經手就一定會出差錯。」這是很多老闆經常掛在嘴上的一句話,也是他們引以為豪的一件事。

事實上,這是老闆自己造成的後果。如果老闆事不問大小皆要親自參與,他怎能期待屬下能獨立呢?無法獨立的屬下自然出錯的機會就大,特別是當事必躬親的老闆不在場的時候。

如果你不希望永遠處在一家名不見經傳的小公司,便最好選擇一位懂得授權的老闆,不要在意公司目前的規模大小。

除此之外,事必躬親的老闆也無法留位真正的人才。一位有創意,有擔當的人才絕不希望老板常相左右。同樣地,一家留不住人才的公司,你怎能期望它有良好的績效呢?

3.【魚與熊掌都想兼得的老闆】
天下沒有白吃的午餐。又要馬兒好,又要馬兒不吃草,這種老闆祇能稱之為不知何所取,不知何所捨的老闆。

如果你曾在公司佈告欄上看到這類公告:「明日中央民意代表選擇,本公司員工自由上班。」那你就應該開始準備履歷表,另謀高就了。

自由上班是個很好的主意。一來上班的員工可免領加班費。其次,偷懶不上班的員工,休假這一天必是寢食難安。最後,這是揪出壞傢伙的天大良機。

魚與熊掌都想兼得的老闆,通常是魚與熊掌都得不到,也是經常「因小失大」的老闆。成功的老闆應該懂得什麼是放長線釣大魚。抓雞不願蝕把米的老闆,到最後一定是兩手空空的。

知所取,知所捨是成功必須具備的一個條件,「難以」割捨是件很痛若的事。如果你的老闆一直無法克服這個痛苦,便是你該三思的時候了。

4.【朝令夕改的老闆】
積極是一種美德,有耐性卻也不是不件壞事。企業環境不斷地變化,公司決策當然也需相應地改變。然而任何決策的成敗,均需經過相當時間的證明。

如果老闆只有積極,但缺乏耐心的美德,你花費許多時間所策劃的案子,他在實行三天之後就可以將之取消。或者花費數個月醞釀的計劃,往往因為訪客的一句話而告全盤推翻。更令人沮喪的是,根據老闆指示而作成的計劃,往往石沈大海一樣擱在老闆的抽屜。

當然,這類老闆會將他的作法解釋為當機立斷。這種老闆永遠不會了解,不戶決策也是一種決策。你會發現,公司上上下下都很忙,忙著收拾殘局,忙著在挖東牆補西牆。老闆一天到晚都在提出新藥方,但他永遠不會相信,有些疾病祇有時間可以治癒。

5.【喜新厭舊的老闆】
除非是一家百年老店,否則在公司內部總可以見到幾位開國元老。如果你沒有發現這類國寶級的員工,很可能他們在江山底定之後就被杯酒釋兵權了。

與這類老闆共事,通常有段蜜月期,長則半年,短則三週。其固定的模式如下:

一進公司之後,老闆便經常在你面前數說一些資深員工那裡不好,那裡不是。

到了蜜月期的高峰,一定會有其他新進員工加入公司(這類公司通常員工流動率極高),老闆就開始在你面前誇讚新進入員多麼優秀。在蜜月期後段(如果你的蜜月期夠長的話),你經常會聽到老闆提及那位員工不能用,不適合公司。

當然,這段期間你可以見到幾幕戲劇化的離職事件。當然,最後同樣的故事會發生在你身上。

而在你遞出辭呈,或者老闆以某種婉轉的方式請你走路時,他會告訴你,我們以後還是好朋友。

這類老闆不能客觀地評估員工的績效。即使你做好九十九件事,但第一百件事搞砸了,你就很難在老闆面前再有翻身的機會,除非你能保證,你的工作績效永遠令老闆滿意,否則你應隨時有走路的心理準備。

6.【感情生活複雜的老闆】
才子風流就是一條鐵律。這類老闆將最寶貴的時間耗費在感情糾紛的處理,當然就無法冷靜地經營企業。此外,如果你是已婚男性,長久跟隨這類老闆,夫妻必會反目。如果你是女性,不管已婚或是未婚,對妳將來的幸福亦會有負面的影響。

7.【言行不一致的老闆】
這類老闆最常說的一句話是:「賺這麼多錢對我並沒有什麼意義。」企業最重要的任務之一就是追求利潤,利潤是公司生存的唯一命脈,又何必刻意加以否認呢?

或許你有機會與這類老闆共餐。在一盤雞肉上桌之後,老闆會忙著為你們挾菜。到頭來你將發現,骨頭特別多的部位都在員工面前,老闆卻津津有味地享受他為自己所保留的雞腿。

在這類公司,依照公司章程,如果中午休息時間一個小時,老闆通常會在休息五十分鐘的時間,進進出出,發出許多噪音將熟睡的員工吵醒,然後再笑容可掬地說:「大家繼續睡啊!還有十分鐘。」

只要假以時日,這類言行不一致的老闆必然無所遁形。當然,若你也是抱著真真假假,假假真真的人生觀,那也無妨。

8.【喜歡甜言蜜語的老闆】
這類老闆通常分不清何者為善意的批評,何者為惡意的攻訐。更分不清何者為真心的讚美,何者為別有居心的諂媚。

當然,我們不能期望老闆聽到批評時還能心花怒放,因為不願接受批評是人的天性,但若是善意的批評妨礙了員工在公司的發展,則人人噤若寒蟬。長久下來,除非老闆能發掘所有的問題,否則公司的經營缺失必定永遠不能獲得改善。

更重要地,這種環境具有反淘汰的作用。小人當道,正直的員工不受重用,公司內多的是瞞上欺下之徒,固守原則的員工便一心求去。如此,振衰起敝之日便遙遙無期。

生活的壓力很容易讓人向這種環境妥協。如果你有足夠的儲蓄足以維持轉業期間的生活所需,如果你的個性尚稱正直,便應該重新衡量自己的去處。

9.【多疑的老闆】
通常這類老闆都有慘痛的經驗,一朝被蛇咬,終生見繩驚。

如果你是分公司的主管,你經常會在非上班的時間接到這類老闆的電話。如果你是基層職員,這類老闆會經常在你面前表示他對你上司的關切。如果你是老闆身邊的左右手,則你和老闆的關係必定是非親則故。

這類老闆主持的公司,通常沒有上軌道的制度。原因之一是這類老闆尚未精明到可設計一套足以防弊的制度(當然別人可代為設計,然而老闆絕不信任別人設計的制度)。其次老闆所持的觀念是人治勝過法治。

跟隨這種老闆,心理負擔之重可想而知。更嚴重的是,經常有無處可申的不白之冤。

10.【心胸狹窄的老闆】
如果你是一位老闆,正在看這篇文章,而且已怒火中燒了,那你就要歸為心胸狹窄的老闆。

除非這類老闆是位雄才大略之士(可能嗎?),否則其手下必定找不出大將之才,因為這類老闆眼中容不下足以與他搶風頭的屬下。

如果你已離職,有空記得與老同事敘敘舊。你將發現,公司許多弊端都是你惹的禍,你會成為百口莫辯的代罪羔羊。

這類老闆為數不多,假使你不幸碰到了,也祇能自求多福了。

如果你還是無法評估你的老闆,就再多觀察老闆經常往來的朋友,他們與你之間沒有任何利害關係。物以類聚,從老闆的朋友那裡,你或許可獲得一些啟示。

假使你的老闆並未具有上述十項特質中的任何一項,那你便是個幸運兒。我要勸你好好珍惜這份工作,祇要好好的努力,你的成就一定會與你的付出成正比。

在上述十項特質當中,如果你的老闆具備三項以下,你仍可安心工作,但記得找機會去影響他。如果你的老闆具有四到六項的特質,我勸你多花一點時間充實自己,並隨時留意報上的徵人啟事。如果你的老闆具有七項以上的特質,我唯一的勸告是:走為上策。

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自慢:社長的成長學習筆記 ISBN:9789861248479

年終獎金怎麼發? Part 4 – 面面觀

發放獎金是人力資源管理中普遍運用的一種激勵手段。在亞洲,每年年終的獎金相信是每個老闆都十分頭痛的事情。獎金的發放是一個十分敏感的問題,到底如何才能周全呢?如果你讀了前三篇「年終獎金怎麼發?」相信已進入「獎勵和激勵」的世界。本篇是「年終獎金怎麼發?」的第四篇。對前述怎麼發獎金的一些技巧做進一步的討論。

首先,戰果的分配是年終獎金的本質。因此,獎金總額應與經營狀況掛鉤。發放獎金,要根據企業的實際營收逐步去滿足員工的需求。經營狀況好,則多發,反之則少發。重點是,個人利益和公司利益應該是一致的。要讓勞方與資方一起同甘苦、共患難,
年終獎金要根據真正的全年效益來發放,並有財報作為依據。

其次,公司與員工的關係基本上是一種要與給。既然要「給」的無爭議,遊戲規則最好一開始就訂好。試想,法官若能因心情而改變裁決,法院如何能成為社會公平正義的仲裁機構。在年度獎金的遊戲裡,年度的考核就像法條,最好要有數字 (如KPI)。如果尚未有一個量化的評量機制,在年終獎金發放時,至少要有一個客觀的評量標準,並讓參賽者清楚明瞭。良好的評量標準才能讓獎金發放有章可循。

再者,分配的公平並不意味著不分職位,大家吃大鍋飯。獎金多寡要與貢獻的經濟價值掛鉤,其次再與職等、年資相聯繫。

發年終獎金涉每個員工,年終獎金方案不可能為每人量身打造,做到人人滿意。因此,每次涉及全公司的獎勵時,最好由下而上的來制訂遊戲規則,然後由上而下的來決策。在執行時,最好不要讓老總出面。這也是為了萬一發生的失誤時留下協調的餘地。

參與 + 溝通

發放獎金除了遊戲規則外,參與及溝通更是重要。「參與」有兩方面的含義,一方面是指在年初考核目標的制定時,一定要讓員工參與績效指標訂立過程當中,只要目標是員工本人認可的,所了解的,才不會發生所謂目標不明確的問題(或藉口);另一方面是指在員工整個年度的工作過程中,主管要參與到他的實務當中,當然這個參與不是說瞎指揮,而是要依固定時程,如每週例會,來幫助員工改進工作績效,提升業績。

所謂「溝通」,則是指年終進行考評時,一定要和員工進行充分的交流,告訴他目標是什麼,他完成的情況是什麼,為什麼獎,為什麼罰,對他下一年的期望是什麼;同時也可以瞭解員工的想法,對今年的總結,對下一年的規劃以及需要得到的支持和資源。

在年終獎金問題上企業一定要重視幾個問題,功夫下在平時。首先要重視日常過程管理,不要將問題積壓在年底,避免將年終考核及年終獎發放變成一場運動;其次,強化績效考評,淡化年終獎金的功能及發放形式;再次,考慮多種獎勵方式,物質鼓勵也只是一方面,還有其他更高層次的獎勵形式。最後,要引導並教育員工要從企業的角度考慮問題:要大紅包,還是要建立在所謂公平基礎上的小收益?讓員工清楚地看到他們的績效與工資之間的關係。相信做好了這兩個方面,所有的獎勵基本觀念及年終獎金的發放就會變得有跡可循。

發放獎金極有講究,務須慎重。激勵員工,物資鼓勵只是一種型式,不是萬能的。因為人除了滿足生存需要外,還有其他更高層次的非物質的需要。想要提高員工滿意度,完善的績效考評制度、日常的「參與與溝通」等管理基本功才是正道。畢竟,誰也不希望員工一拿到年終獎金就「黃鶴一去不復返」了。

年終獎金怎麼發? Part III – 年終獎金與勞基法

年關將屆時,總會有一波離職潮出現。上個月初,王大華決定向公司遞出辭呈,但老實說,他對離職決定很清楚,可是對於自己到底該「何時」離開卻很猶豫,因為,他還蠻在乎能否領到年終獎金。 有人跟他說,只要做到12月31日,公司就應該發給他,但也有人提醒他,勞基法好像沒有這條規定,到底他該如何下決定?

農曆新年即將喜氣到來,這段期間上班族討論最多的話題,無非是彼此公司年終獎金或紅利發放的狀況。另一方面,一股蠢蠢欲動的離職潮也在這時起伏醞釀,多數人都會盡可能「撐到」領完年終獎金後,再向老闆道聲「莎呦那啦」。 但你一定好奇,為什麼有些公司員工在過年前離職,卻還有年終獎金可領?

年終獎金是「薪資」才有保障
這得視各公司,是不是把年終獎金定義為勞基法上的「薪資」,才可以找到解答。

在勞基法中有關獎金或紅利的規定是在第29條,「事業單位於營業年度終了結算,如有盈餘,除繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公積金外,對於全年工作並無過失之勞工,應給與獎金或分配紅利。」 但這項規定,只是說明了「企業如果有賺錢,應該給予員工獎金或紅利」,並未將上班族農曆年前領取的年終獎金明文定義在法律規定範圍內。

因此,關於員工年終獎金的權利來源,必須看各公司的管理規定或聘僱契約內容決定。例如,若公司與你約定每年給予14個月年薪,其中兩個月的薪資在每年12月31日發放,在這種情形下,你所領的年終獎金是屬於勞基法上「薪資」的一環,會受到勞基法中關於薪資事項的保障。因此,你可以在農曆年前離職,並且領到應得的年終獎金。

公司可以不發年終獎金嗎?
另一種「年終獎金」,在性質上則是視公司當年度的盈餘獲利狀況,而分配給員工,它是屬於勞基法第29條規定的內容。與前述有受到法律保障的年終獎金完全不同。由於它的「獎勵」性質較濃,企業基於鼓勵員工,大多把發放的時間訂在年中(7月)或是農曆過年前,希望藉此留住好人才繼續為公司努力。

如果你是在12月31日離職,除非你所任職的公司,對於盈餘結算與分配紅利的期限與條件,有額外清楚定義在每年的12月31日在職,而且過去一年你的績效表現也在水準以上,這時候你才有權利向公司爭取你應得的獎金或紅利。

另一個值得上班族注意的是,如果你的公司在年終結算時,有獲利盈餘,卻無正當理由不發放獎金或紅利給員工,是會違反了勞基法第29條以及公司法第235條的規定。

年終績效獎金不在法律保障範圍
還有一種「年終獎金」,它既不屬於前述「保障薪資」的範圍,也不是勞基法第29條有關「公司獲利盈餘的分配」,而是依據員工的年度表現或考績決定的「績效獎金」,在法律上,它不屬於勞基法所保障的範圍,而必須視聘僱契約或公司管理規定決定。
總的來說,勞基法第29條的規定,是屬於公司股東會「分配盈餘」的決議事項,為企業經營管理的範圍。而「年終績效獎金」,因為並不屬於勞基法規定的範圍,也是要視公司的管理規定決定。所以對於這兩種「年終獎金」,上班族還是要注意各公司的管理規定來認定。

通常多數上班族最困擾的疑惑往往是公司對於「領取年終獎金的在職時間認定以及數額多寡的標準不明」,如果你希望公司有明確的規範,或者對於發放標準有公平與合理的制度,建議可以透過團體協商的方式或勞資會議,每年與雇主協商,影響力會比較具體,也能爭取到較佳的條件。

年終獎金怎麼發? Part II – 發放方法

上一篇講了一個年終獎金「定價策略」的小故事。本篇我們來看年終獎金的發放方法。

年終獎金發放方法百百種。誰都希望年終能拿到一個大紅包,但也並不是所有的人都會如願以償,因為資本主義本來不是公平的。為了「名正言順」,獎金的多寡是需要有遊戲規則的。遊戲規則的最後決定權,當然是由資方來定奪的。不論公平與否,有制度、留著住好員工的公司所制訂的規則是需要滿足大部分人,而讓大家皆大歡喜的。

以下是大部分公司使用的方法:

1. 按資排份
按級別與服務年數分配年終獎的方式很普遍,無論是企業、醫療單位、機關學校都存在這樣的情況。這類年終獎金與員工在公司服務的時間長短以及所任職位的高低牢不可分。 雖然按資排份法在一定程度上有它的合理性(獎勵員工的忠誠度),但每次到發獎金的時候難免都會有人抱怨獎金發放不公,官階越高領的越多,而普通員工只能分到些零頭,甚至有的公司把大部分的獎金分給了主管,部屬卻一點獎勵也沒有。

2. 大鍋飯、 大鍋炒
大鍋炒最公平,你有我就有,大家皆大歡喜。相信有很多人都喜歡這種又公平、又不傷腦筋的方式。

3. 績效考核
通過對員工進行一定程序的年終考評,並以此為標準來發放年終獎金。這種方法必須要有資方的決心和毅力 (因為除了要把蘿蔔拿出來,還要引導員工並投入資源把所謂公平公正的制度定出來)。

那為什麼績效考核越來越受到企業的歡迎了呢?因為這種方式比較容易一勞永益,做到真正的公正公平、並且賞罰分明。到了極致,甚至能取代現在大家所認定的年終獎金制度。要實行這種績效考核方法,年初時各部門主管就需依公司整體策略方向來確定各部門員工的業績目標,除了「要」,公司最好也把相對的「給」一併訂清楚。換言之,每個員工的獎金多寡是要和個人績效目標完成度掛鉤的。

許多具規模的企業都是採取這種績效評估往往直接與員工的年終獎金掛鉤。據悉,飛利浦年終獎金就是按評估結果分五個等級來發放的:一般第一等員工的年終獎是兩個月的工資總額,第二等為1.5個月的工資總額,第三等為1個月的工資總額,第四等為1個月工資總額的30%。當然如果當年公司經營狀態突出,最高等的年終獎可以突破兩個月的工資總額。

4. 約定制
這是一種歐美比較通行的方式,通常見於高階主管如CEO的應聘契約。約定制是與公司董事會事先約定好,如果今年做到何種業績,或是市值達到多少,就可領取相當比例的獎金,這種獎金通常會超過一年的年薪,因為他們降低了固定的月領額,每月只拿60%或如年薪一元等方式。到了年底,再與公司股東依成績共同分享利潤。「約定制」基本上是基於一種共好的精神 ─ 股東出錢;高階主管出力,然後共同來分享成果。

方法是「死」的,企業可以靈活掌握,適合的就是最好的。企業應根據自己的實際情況來選擇不同的方式。

大陸年終獎金發放 整理

能不能拿到紅包,拿到多大的紅包,年中一過,年終未到,職業白領早已開始惦記起來。有人上足發條衝刺,期待業績評估表中偉大的基數會給自己帶來一個漂亮的百分比;有人戰戰兢兢,生怕每一個細小的動作都會引來上司和同事的不利評價,將導致年終紅包打折扣;有人跑在職業快車道,輕輕一衝就會紅包滿滿「錢」途無量;有人優柔寡斷,紅包和跳槽兩者權衡著,失眠著。

而企業老總也關心員工年終紅包,某民營企業老闆一手拿著顯示業績良好的財務報表,一手拿著上百個員工名單的年終分紅表格,不知如何作決定。因為去年年終發紅包,高階員工每個紅包從5萬-20萬元不等,可是發完以後,一直到大年初一都在忙著解釋為什麼有人多,有人少的原因,3月份還因此丟了幾員「愛將」。

一邊是員工望著年終紅包「嗷嗷待哺」,一邊是一籌莫展的企業,年終紅包急煞眾人,愁煞企業,如何讓年終紅包發者、拿者都順暢自然,除了對年終紅包要保持一個良好的心態外,還要聽聽我們專家的意見。那麼究竟年終「紅包」有幾種形式,不同級別的人員在年終的紅包重量又如何呢?

年終紅包有幾種

對於企業來說年終紅包有3種形式:績效獎金、年底雙薪和除上述2種以外的其他年終獎金。績效獎金是指員工與公司在每年的年初簽訂績效協議,並根據績效目標完成情況而獲得的年終績效獎金部分,績效獎金是根據績效管理,充分體現按績分配的原則,是一種管理難度較大但管理精度較好的獎金分配方式。調查顯示:從1998年的年底到2003年的年底,採用年底績效獎金分配方式的企業占調查企業總數的40%左右,個別年份接近50%。

年底雙薪是一種較為簡便可行的年終獎金分配方式,是那些穩定發展的企業普遍採用的方法。操作方法是指除12個月工資外,再額外分配給員工的1個月,2個月或3個月不等的工資數作為獎金,數據顯示,有將近70%左右的企業年底實行雙薪制,個別年份接近80%。

其他年底獎金,是指除上述方式以外的設立的年底獎金,如技術革新獎,優秀員工獎等。大約有接近20%的企業會設立該獎項。

根據交大正源總經理沈悅瓊,從11年來的數據來看,績效獎的變動性比較大,經理級與高階主管的平均績效獎金從2萬-4萬元不等;年底雙薪比較穩定,一般的平均值固定在1萬-1.5萬元之間;其他年底獎金的平均值在0.5萬元-2.5萬元之間,從總體來看經理層面的平均年底獎金在1.5萬-3萬元左右,其中不包括分紅。

主管層級的績效獎金平均值的歷年範圍從8000-1.8萬元,年底雙薪的範圍從5000-8000元,其他年終獎金的範圍是2000-1萬元。作為主管一般年底可以得到的年終獎金的平均值為7000-1.3萬元。普通員工層級人員的績效獎金的平均值的歷年範圍從5000-6000元不等,年底雙薪的範圍從2500-3500不等,其他年終獎金的平均值為1200-5000元不等,可以看出,相對於經理和主管層級的人員,普通員工的年底特殊榮譽的獎勵與其他年終獎金的比例相對較高。普通員工一般年底可以得到的獎金的平均值為3000-5500元。

工人層級的績效獎金的平均值的歷年範圍從2800-3500元不等,年底雙薪的範圍從1500-2800元不等,其他年終獎金的平均值為1200-4200元不等,可以看出,工人的年底特殊榮譽的獎勵與普通員工相比,差距並不大。工人一般年底可以得到的獎金的平均值為2200-4000元。由於工人中包含了相當的中高級技術工人,他們的收入有時並不比主管甚至經理低,只是由於工人數量較多,他們的收入在平均值中無法體現而已。

銷售人員是社會上普遍比較關注的人員,銷售人員的績效獎金的平均值的歷年範圍從8000元-4萬元不等,年底雙薪集中在5000元,其他年終獎金的平均值為1000-22000元不等,可以看出,銷售人員的年終獎勵幅度要比其他類別的人員都要寬大得多,銷售人員年底可以得到的獎金的平均值為1萬-2萬元。

京滬白領紅包大比拚

可銳首席職業顧問卞秉彬指出,根據該公司所進行的京滬兩地實地調查所得的研究報告,京滬兩地的紅包比拚令人感到地域職場文化的差異是如此的明顯。

上海紅包趨勢:上海的中端崗位人才競爭白熱化,紅包「競爭」也趨向激烈,花樣紛呈,因此如何在紅包現象折透自己的職業問題尤其要引起中層白領的高度重視。上海地區的高階主管和白領階級的紅包較去年應該不會有太多變化。從企業發放紅包的實力來看,外資企業、民營企業和國有企業有「三國鼎立」之勢,獎金發放比例相差不大。

北京紅包趨勢:從白領階層劃分上看,北京的中高級白領階級,特別是高端經理人紅包份量比重很大;而中層職業白領資源相對匱乏造成紅包無論是數量和質量都沒有明顯提升;由於低端職業人和普通職業白領數量過剩,僧多粥少恐怕不會給大家對紅包帶來多少樂觀的預期。從企業發放紅包的實力上看,外資企業和國有企業雖然各自權重不同,但是伯仲對比之下,北京的民營企業在獎金多寡上落後很多。

現金是紅包發放的傳統方式,紅包的份量肯定是每個職業白領都關注的。一般來說,現金紅包是因企業而異,因人而異。就普遍性而言,常規性的現金紅包數額計算根據下面一個或者幾個標準進行結算:

1. 企業總體收益或者人力成本預算、
2. 當地消費水平曲線、
3. 個人獎金或者工資的百分比、
4. 業績評估核算以及從業時間與資歷、
5. 市場價值等。

前面兩個是大環境性的參考因素,企業內員工會相對平等。而真正會對員工產生激勵效果的更多的是後面三個差別因素,他們會給員工個人在企業內部的橫向對比帶來心理影響。

對於企業來說,年終獎金要慎用,否則一旦評價標尺的公正性出了問題,很容易發了獎金還不討好。因為獎金分配問題造就了爭議就得不償失了。